業界記事

新分野進出ライブラリ130/社員の経営的感覚磨く

2005-03-16

 ■新分野・新市場への取組又は先進的な取組等(以下「当該取組」という。)のテーマ
◇廃棄物の再利用からコンクリート・アスファルトのリサイクル事業への取り組み
 ■取組の内容
◇ISO14000、9000シリーズの取得から安全及び予算管理を含む独自のマネジメントシステムを確立。
◇民間工事としての住宅部門参入。
◇公共・土木工事業者としての社会貢献意識の向上を目指して、建設廃棄物の再利用からコンクリート、アスファルトからのリサイクル事業、石膏ボードのリサイクル。
◇社員の意識改革のための研修参加。
 ■アイデア発案の契機
◇社長就任時より組織運営の問題点を考えてきたが、国土交通省から、ISOの取組を指名要件に加える可能性があるとの話から、ISO認証取得の準備に入った。一方、研修で学んだ本質的な成功法則を社内に定着・継続させ、自己啓発を推進する道具としてISO14000の根本の考え方(PDCAシステムなど)に共通点を見出した。
 ■社長の役割と社内の実行体制
◇目先の利益を追い求めることではなく、これからの時代は何をやっても、きちんとした実績と成果を出すまで考え抜き、やり抜こうとする人材の育成が第一と考え、最も力を入れている。
 名目だけの管理職ではなく、管理について自分で考え、実行し、軌道修正まで行うレベルまでは育成したいと考えた。
 そのためには、従来からの中小土木業界に見られる親分・子分的関係は、社員100人程度が限度であり、役割や使命の分担をある程度明確にする必要が出てきた。その結果・社長・役員は理念の番人、管理職は執行責任者、社員はそれぞれの分野での名人・職人を目指す必要があると考えた。
 ■従業員教育、新規の人材確保等の方法
◇土木部門の中にいた建築有資格者を建築部門に配置した。
 建築のフランチャイジーになり、建築ノウハウの蓄積を図った。資格取得の支援をした。新規社員は職安や広告により募集し、有資格者も求人したが、かえって過去の知識・経験の少ない方が素直に学ぶ姿勢があり、フランチャイズのシステムに馴染みやすかった。
 フランチャイズ事業は当初これまでの組織とは分離して立ち上げ、副社長直轄として推進した。
 ■事業化までに至る間で苦心したこと、及び成功の要因
◇実用化している分野は、旧来の土木部門や新規住宅部門で自分たちが必要と感じていることに対して参入を考えた結果である。
 実際の現場での展開は、これからの時代、「精神性」がなくては多くの社員の心を一つにまとめ上げることは困難であり、豊かな時代の「生きがい」「働きがい」とは成り得ないと考える。
 ■主たる顧客等
◇八代郡・市を中心に当面熊本県内での活動を考えている。住宅は個人顧客を対象に、リサイクルは企業や役所を対象に市場開拓を行う。
 ■差別化等のポイント
◇中小企業で、平凡な技術・知識を使い、磨き上げ、より多くの人々に喜ばれ、受け入れられる仕事としていくには、目先の利を追うのではなく、成果・利益も大切にしながら決して「貢献」をおろそかにしない「精神性」こそ顧客から「信頼」され、長期的視点に立った「技術・知識の改善向上」であると思っている。
 当社における差別化のポイントは、事業規模から見て大手参入の可能性が小さいこと、地元マーケットが空いていること、自社の旧事業にもメリットがあること。
 ■投資額及び必要資金の調達法
◇社員の意識改革のための研修に、年間1人あたり20万円程度、幹部50万円程度を見込んでいる。ISOに関しては年間一人当り5~10万円程度平均の予算を組んでいる。住宅及び建設副産物の再利用は投資資金を全社売上高の1か月分以内とする。すべて、基本的には自己資金でまかなう予定。
 ■事業のスタートから現在までの売上及び利益の推移
◇当初数千万円だったリサイクル及び住宅関連事業が3億円近くにまで伸びた。従って、全社的には公共工事の5億円という大幅減に対して、貢献度が上昇した。意識改革・マネジメントシステムの成果としてコストダウン効果もあり、経常利益は1・6億円から1・9億円に増加した。
 ■大きな成果と思われるもの
◇実際の業績効果としては、住宅やリサイクルの売上が合計10%を超えた。伸び率としては地道な推移ではあるが、過去の信用と商品力で市場からの評価は比較的良好だと考える。
 風土改革効果としては、受身の状態で仕事をこなしていく者が大半だった中、経営的感覚を少しずつ理解できる者が出てきたことが大きい。
 ■今後の課題と解決方針
◇「理念」をどこまで共有できるか、会社の意思統一を図れるかだと思う。今後とも根気強く人材の教育・育成と組織システムの改善を続けてゆくことが必要と考える。

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